In de loop van je leven denk je na over “succes” en je vraagt je af waarom sommige mensen succes hebben en weer anderen niet. Succes lijkt in veel gevallen op geluk of toeval, maar schijn bedriegt.

Als je succesvolle leiders onderzoekt, zul je ontdekken dat ze een belangrijke overeenkomst hebben; ze geven zichzelf de beste kaarten. En ze schamen zich er totaal niet voor.

Dat doen ze door de beste kandidaten voor een baan aan te nemen in plaats van genoegen te nemen met de één na beste (en mogelijk goedkopere).
Dat doen ze door volledig voorbereid een onderhandeling in te gaan in plaats van te improviseren.
Je zult ontdekken, dat ze alles wat in hun macht ligt doen, om kansen in hun voordeel te doen keren.
Heb je je wel eens afgevraagd, waarom succesvolle leiders meestal de beste secretaresses hebben? Hebben ze deze gekozen of hebben ze geluk gehad?

Het lijkt een open deur, dat we als leider vooral succesvol zijn als we de beste kaarten aan onszelf geven. Maar het is verbazingwekkend hoe sommige leiders dit aan het toeval overlaten en zichzelf een gedrag toemeten, waardoor ze het zicht op hun werkelijke missie verliezen.

Om een succesvol leider te zijn of te worden, is het belangrijk om vanuit je persoonlijke missie de juiste mensen om je heen te verzamelen en ook het juiste aan jezelf te veranderen om die succesvolle leider te zijn. Er zijn een paar zaken, die belangrijk zijn om te regelen:
1. Selecteer het juiste gedrag, dat je van jezelf nodig hebt om succesvol te zijn. Dat lijkt logisch, maar we hebben moeite met de keus wat aangepakt moet worden. Bij golf is het bijvoorbeeld bekend dat 70% van alle slagen binnen de 100 meter van de hole plaatsvindt. Dat noemen ze het korte spel, waar pitchen, chippen, bunkerslagen en putten onder vallen. Als je je score wilt verlagen, oefen dan je korte spel: daar haal je minstens 70% van je score uit. En wat doen de meesten: op de driving range staan en met hun drivers zo ver slaan als ze kunnen. Zo maken we vaak onze keus wat te doen of aan te pakken.
2. Ben je ervan bewust, dat ideaal gedrag als leider niet bestaat. Het is een groot risico om het idee te hebben, dat er een ideaal gedrag bestaat voor echte leiders; een benchmarking. Lezen over wat andere leiders doen, maakt je nog geen leider. Vaak in tegendeel. Volgens velen is Johan Cruijff de beste voetbalspeler aller tijden, maar met een handicap van 14 geldt hij als een doorsnee golfspeler. De grootste stap is om jezelf op de voor jouw juiste punten te ontwikkelen.
3. Doe alleen de dingen, waar je heel erg goed in bent. Zijn er zaken, waar je moeite mee hebt: zoek snel een oplossing en laat dat anderen doen.

Om een succesvolle leider te zijn, is het dus zaak je eigen authentieke leiderschap te vinden, het juiste gedrag te ontwikkelen en jezelf de juiste kaarten te geven.

Mijn event The Art of Leadership helpt je concreet met deze zoektocht.

Als leider is het belangrijk een sterke visie te hebben en te weten waar je heengaat. Dat inspireert anderen en jezelf. En als je op weg naar je visie niet verder kunt op een ingeslagen weg, dan zoek je een nieuwe weg. Wees voorbereid om indien nodig je tussendoelstellingen te wijzigen om in ieder geval je visie te verwezenlijken. Veranderingen vinden altijd plaats en onvoorziene gebeurtenissen zijn niet te vermijden.

Daarentegen is alleen het hebben van een sterke visie niet voldoende. Echte inzet en de wil om te winnen is noodzakelijk: je visie komt dichter bij als je actie onderneemt.

Maar hoe zit dat met het hebben van de wil om te willen winnen? Willen winnen lijkt bijzonder nuttig, want zonder de wil om te winnen zal de visie niet gehaald worden. Alleen heeft het willen winnen ook een belangrijke keerzijde, die ten grondslag ligt aan het mogelijk falen van een leider. Altijd willen winnen is het meest voorkomende probleem, dat zich bij succesvolle leiders voordoet en is desastreus.

Stel dat je bij restaurant A wilt gaan eten en je partner of vriend wil naar restaurant B. Jullie krijgen er een flinke discussie over. Jij verklaart dat B er in recensies niet al te best afkwam. Je geeft uiteindelijk met tegenzin toe en jullie gaan naar restaurant B. De ervaring bevestigt je voorgevoel helemaal. Je reservering is zoekgeraakt en je moet een half uur wachten; de bediening is traag en het eten smaakt slecht. Tijdens deze ervaring heb je twee mogelijkheden. 1: je levert kritiek op het restaurant en wijst je partner er triomfantelijk op dat hij/zij het helemaal mis had en deze ellende voorkomen had kunnen worden als zij/hij maar naar jóu had geluisterd. Of 2: houd je mond en eet, aanvaard het verlies en geniet van de avond.

Als we het goed zouden bekijken, komen we makkelijk tot de conclusie dat onze relatie met onze partner veel belangrijker is dan het winnen van een onbeduidend meningsverschil over waar we uit eten gaan. En toch …… de drang om te winnen troeft ons gezonde verstand af. We doen het zelfs fout tegen beter weten in.

Er loopt een dunne lijn tussen winnen wanneer dat ertoe doet en wanneer dat er helemaal niet toe doet, en succesvolle mensen overschrijden die lijn verontrustend vaak.
Het altijd willen winnen is het onderliggende probleem van nagenoeg elk ander gedragsprobleem. Vormen van ‘willen winnen’:
1. Als we veel discussiëren, doen we dat omdat we willen dat onze mening wordt overgenomen;
2. Als we andere mensen kleineren, plaatsen we ze stiekem onder ons;
3. Als we mensen negeren, gaat het weer om winnen: we vagen ze gewoon weg;
4. Als we informatie achterhouden, geven we onszelf een betere uitgangspositie; Wanneer het om belangrijke kwesties gaat, die onze visie dichterbij halen, willen we winnen; erg goed natuurlijk. Maar wanneer het om iets onbeduidends gaat, onze tijd en energie niet waardig, willen we ook winnen. Zelfs als de zaak duidelijk niet in ons voordeel is, willen we toch winnen. En dit is het grootste gevaar, dat op de loer ligt voor een succesvol leider.

Op dezelfde manier troeven we als leider ook medewerkers en klanten in belangrijke gesprekken af alleen maar om te willen winnen. Zo verstoren we de relatie, zodat juist hetgeen belangrijk voor ons is –zoals onze visie- verder van ons weg komt te liggen.

De kans dat een leider zichzelf hierin herkent is aardig groot.
De kans dat een leider zal toegeven dat het een probléém voor hem is, is minder groot.
De kans dat hij iets onderneemt om iets aan zijn gedrag te doen, is nog veel kleiner.

De leider, die de juiste slagen wint en de irrelevante slagen anderen laat winnen, wordt uiterst succesvol!

Authenticiteit
“Maak je geen zorgen om het feit dat jouw pad anders is dan dat van anderen. Het vraagt moed om jezelf te durven zijn en niet je leven in te richten als reactie op de sympathieën en antipathieën van anderen. Als anderen besluiten bij je weg te gaan, is dat meestal omdat ze uit zelfrespect een andere richting moeten inslaan.”
Paul Ferrini

Veel leiders denken, dat hun macht komt van het gelijk hebben of krijgen, maar wezenlijke macht komt vanuit hun “echt zijn”.

Leiderschap is niet zomaar iets dat we doen, het is niet het hebben van kennis, leiderschap is niet zomaar een vaardigheid. Authentiek leiderschap komt ergens diep vanuit ons binnenste. Dit leiderschap is een proces, een intieme uitdrukking van wie we echt zijn. Op het diepste niveau is authentiek leiderschap een zelfexpressie, die waarde creëert.

Het fundament van leiderschap is authenticiteit. Hoe zouden we onszelf meer authentiek kunnen uitdrukken? En waar komt ons leiderschap vandaan? Zijn onze acties diep uit onszelf afkomstig, of zijn ze afkomstig van een meer oppervlakkige beperkte plaats? Is ons leiderschap het gevolg van ons karakter, de essentie van wie we zijn, of is het alleen afkomstig uit ons ego, de externe persoonlijkheid die we hebben gemaakt om te kunnen omgaan met de omstandigheden in ons leven?

Ons authentieke zelf is onze ware aard, die verstopt zit achter ons ego met alle misvattingen en beperkende overtuigingen over onszelf en de wereld om ons heen. We denken dat we afgescheiden zijn van de ander en de wereld en we worden daarin vaak bevestigd door alles wat we om ons heen zien. Bijna alles wat we ervaren, lijkt te bestaan uit tegenstellingen en grenzen: de ander en ik, licht en donker, management en medewerkers, goed en slecht, man en vrouw. Je zou het ego kunnen zien als een tijdelijke beschermlaag van ons authentieke zelf, een beschermlaag die we nodig denken te hebben om te kunnen overleven in deze wereld. Het vervelende is, dat ons ego ons niet helpt maar juist beperkt in ons functioneren, in onze effectiviteit en in onze creativiteit. Het geeft ons allerlei redenen om juist iets niet te doen.

Ons authentieke zelf is juist onze bron van creatie. Wie we nu zijn, wordt op ieder moment door onszelf gecreëerd. Ieder van ons is schepper van ons eigen leven en onze eigen toekomst. Als er problemen zijn of als we niet in staat zijn het leven te leiden dat we willen, geeft een mens niet graag toe dat hij daar (honderd) procent voor verantwoordelijk is. Het is immers veel makkelijker om anderen de schuld te geven van onze tegenslag.
Als we accepteren dat we zelf ons leven en onze omgeving kunnen creëren, dan geeft dat ons de mogelijkheid om ons authentieke leiderschap vanuit onszelf te ontwikkelen.

Eén van de meest cruciale ontwikkelingen en uitdagingen, waar leiders voor staan is, om vanuit hun authentieke zelfexpressie, vanuit hun persoonlijke kracht, waarde en de toekomst te creëren voor zichzelf, hun organisatie en hun omgeving. Leiderschap gaat namelijk niet over het uitstekend leiden van een vergadering op kantoor of over een goede strategie ontwikkelen voor je bedrijf. Leiderschap gaat over het “aanraken” van de organisatie door persoonlijke aanwezigheid en door het ontwikkelen van relaties. Dit gaat alleen vanuit je authentieke zelf.

Wil je deze authentieke leiderschap bij jezelf ontdekken en ontwikkelen, kom dan naar mijn event The Art of Leadership in Frankrijk.

Wat heeft leiderschap met authenticiteit te maken? En wat is authenticiteit? Wanneer is een leider authentiek? En waarom zou je als leider überhaupt authentiek moeten zijn?

Als we naar de directe betekenis van authenticiteit gaan, dan komen er telkens drie woorden terug: echtheid, geloofwaardigheid en oorspronkelijkheid. Echtheid en oorspronkelijkheid lijken een ik-project. Geloofwaardigheid is de toetsing van anderen of jij wel zo oorspronkelijk en echt bent. Het heeft dus met jezelf en met de beoordeling van anderen te maken.

Filosofen van de moderniteit, zoals Charles Taylor, zijn het erover eens dat authenticiteit het ideaal van onze moderne tijd is. “Niemand ontkomt eraan”, zo zegt Taylor, “met de wereld, dus met jezelf, de discussie over jezelf aan te gaan, je ware zelf uit te vinden en dit ware zelf ook ten uitvoer te brengen.” Mijn persoonlijke missie is anderen te laten “excelleren vanuit authenticiteit.” Met andere woorden, je kunt alleen buitengewoon presteren, als je dicht bij jezelf, dicht bij je oorspronkelijkheid staat en daarbij geen spel speelt.

De Franse filosoof en schrijver Albert Camus zegt in één van zijn boeken: “Het valt niet mee om jezelf te worden.” Dit lijkt een vreemde uitspraak! Je zou zeggen, dat niets zo eenvoudig kan zijn als jezelf zijn. Of niet? Het is alweer een tijd geleden, dat er een wedstrijd is gehouden, waarvoor mensen werden gevraagd om een Charlie Chaplin zo authentiek mogelijk uit te beelden. De acteur en regisseur deden zelf mee. Een ander won……..!
Het is dus niet alleen hard werken om jezelf te zijn, maar een deel van het harde werken zit hem er ook in om ook als jezelf over te komen.

Het lijkt, dat mensen zich opsluiten in een illusionaire gevangenis, een blok beton, waardoor we niet meer onszelf zijn en ons afgescheiden voelen van onszelf en van elkaar. Het is alles wat mensen tegenhoudt om de eigen grenzen te overstijgen, te excelleren.
Ten eerste vervreemden we van onszelf. Zelfs in onze vrije tijd is het voor ons hyperactieve mensen moeilijk met leegte en ruimte om te gaan. We gaan massaal naar plekken, waar we nog meer indrukken krijgen om ons echte zelf maar niet te hoeven ontmoeten.
Ten tweede vervreemden we van anderen. We krijgen een gevoel van machteloosheid als de buitenwereld te complex wordt om door ons beïnvloed te worden. We hebben de illusie, dat er niet genoeg zou zijn voor iedereen en denken daarom in termen van concurrentie in plaats van samenwerking. We weigeren moslims of pakken wat we pakken kunnen (financiële wereld). Ten derde zitten velen van ons opgesloten in het hoofd en zijn afgesneden van het gevoel voor zichzelf en compassie met de ander: we kunnen niet bij onze intuïtie.

Om een goed leider te zijn, is het de kunst je hiervan te bevrijden.
We zijn authentiek leider als we niet meer het slachtoffer zijn van omstandigheden van buiten -deze dus zien als informatie in plaats van een bedreiging-, maar de ruimte nemen om nieuwe en betere mogelijkheden voort te brengen, die we in onszelf hebben ontwikkeld.
Authentiek leiderschap is het blok beton, dat om ons heen is gevormd, afbreken en onze volle potentie ontwikkelen en onze wezenlijke roeping volgen. Het verschil tussen leiders en geleiden is, dat leiders niet alleen dienstbaar zijn aan de ontwikkeling van zichzelf, maar ook aan de ontwikkeling van anderen of aan iets dat grootser is dan zichzelf. Authentiek betekent ook, dat jouw weg geloofwaardig is voor anderen: het ultieme leiderschap.

Wil je deze authentieke leiderschap bij jezelf ontdekken en ontwikkelen, kom dan naar mijn event The Art of Leadership in Frankrijk.

Wat heeft leiderschap met Visie te maken? Volgens mij alles! Als je niet weet waar je heen wilt, zal leiderschap ook niet ter zake doen. Leiderschap impliceert, dat je ergens heen gaat en dus een duidelijke Visie hebt.

Een vaak gebruikt voorbeeld van een Visie:

John Fitzgerald Kennedy, geboren op 29 mei 1917, was de jongst gekozen president van de Verenigde Staten van 1961 tot 1963. Kennedy wordt als beeldend voorbeeld genoemd om het formuleren van een Visie: “Binnen 10 jaar landt er een man uit de USA op de maan!”
Deze Visie drukte hij op 2 mei 1961 als volgt uit: “I believe that this nation should commit itself to achieving the goal, before this decade is out, of landing a man on the Moon and returning him safely to the Earth.” Deze Visie had ten doel om de ruimtewedloop met de Sovjet-Unie te winnen. De missie heette Appollo 11. De bemanning van Apollo 11 bestond uit de astronauten Neil Armstrong, Edwin Aldrin en Michael Collins. Deze missie vervulde John F. Kennedy’s wens om voor het einde van de jaren 60 op de maan te landen.
Op 16 juli 1969 werd de Saturnus V-raket met de LM “Eagle” (Lunar Module/Maanlander) gelanceerd om 13:32 UTC (9:32 uur plaatselijke tijd) van lanceerplatform 39A op het Kennedy Space Center. Op 20 juli scheidde de maanlander met Armstrong en Aldrin van de raket, waarin Collins alleen achter bleef. Om 20:17:43 UTC landde de maanlander op de maan.

Waarom is dit een typisch voorbeeld van een Visie?
Toen John Kennedy deze Visie poneerde en dit project begon, bestond de technologie nog niet eens om dit doel te bereiken! De NASA overwon de aanvankelijk onoverkomelijk lijkende obstakels en bereikte het bekende resultaat.

Hiermee komen we bij het kenmerk van een Visie: het impliceert een duidelijk beeld van de toekomst en het eindresultaat en het is voorstelbaar dat het gerealiseerd zal worden, hoewel de weg ernaar toe nog helemaal niet duidelijk hoeft te zijn!

Met een Visie inspireert een leider zijn mensen en geeft hen het gevoel, dat wat ze doen echt belangrijk is. We willen als mens bewust of onbewust iets groots tot stand brengen en een Visie, die we duidelijk voor ons kunnen zien, geeft ons de mogelijkheid hieraan bij te dragen.

Je zult ook zien, dat een duidelijke Visie een selectie geeft, wie bij jou als leider aansluit en wie niet. Wie voelt zich geïnspireerd door jouw Visie en wil jou graag helpen deze te realiseren? Vandaar dat bijvoorbeeld CNN zijn Visie vermeldt op de vacaturepagina van haar website.

Het hebben van een Visie heeft tevens een proactieve houding als resultaat, in plaats van een reactieve. Je concentreert je op wat je tot stand wilt brengen en niet op wat je kwijt wilt raken. Het geeft jou als leider en jouw mensen focus en maakt dat je bewust wordt waarom je bepaalde dingen wel of niet wilt doen, hebben of bereiken. Het geeft een zinvollere invulling van je leven.

CNN heeft vanaf haar oprichting de Visie, dat zij overal ter wereld ontvangen zullen worden, in het Engels en in de taal van dat gebied.
Steve Jobs van Apple had bij oprichting de Visie, dat op ieder bureau een computer zal staan.

Het is als leider dus noodzaak een sterke eigen Visie op de toekomst te ontwikkelen.

Welke inspirerende Visie heb jij? Waar sta jij over 5 jaar?

Wat heeft leiderschap te maken met fouten maken en deze ontkennen of erkennen?

Een kleine drie jaar, nadat de kredietcrisis op de financiële markten is ingezet en bijna anderhalf jaar na het infarct dat daarop volgde, begonnen in Den Haag en Washington openbare hoorzittingen door parlementaire onderzoekscommissies. In Den Haag houdt de Tijdelijke Commissie Onderzoek Financieel Stelsel zijn eerste openbare hoorzittingen – beter bekend als de commissie-De Wit.

De commissie-De Wit, genoemd naar voorzitter Jan de Wit (SP), zal eerst de achtergronden van de crisis analyseren. Twee casussen worden uitgelicht: de rol van het toezicht bij het gesneuvelde Icesave en bij de overname van ABN Amro in 2007. Daarna volgt een tweede onderzoek, naar de crisisinterventie door politiek en toezichthouders in 2008.

Wie zijn de schuldigen van de grootste crisis, die de wereld sinds de Grote Depressie van de jaren ’30 teistert?

Op 4 februari jl. waren we getuige van de ondervraging van Wouter Bos (Minister van Financiën) en Nout Wellink (behalve president van De Nederlandsche Bank ook voorzitter van het Basels Comité, dat de internationale regels voor banken opstelt).

Deze twee ‘leiders’ van onze financiële sector hadden één ding gemeen. Zij ontkenden beiden enige fout te hebben gemaakt en geen enkele verantwoordelijkheid te nemen voor de financiële malaise. Wouter Bos zei letterlijk: “Ik maakte geen fouten in de crisis” en “De maatregelen, die ik nam, werden gesteund door de Kamer. Nout Wellink zei: “Ik kon opsplitsten ABN niet tegenhouden” en over IJsland: “Ze hebben ons voorgelogen”.

Wat heeft leiderschap te maken met fouten maken en deze ontkennen of erkennen?

Wat communiceert een persoon, die zijn fouten ontkent en daarmee geen verantwoordelijkheid neemt? Is hij zo’n goede leider, dat hij geen fouten maakt of is er iets anders aan de hand? Wat garandeert hij richting de toekomst?
Omdat er blijkbaar zaken gebeuren, waar hij absoluut geen invloed op heeft en geen invloed over wil hebben, is hij boven alles geen leider. Met andere woorden: wat gebeurt is, zal weer gebeuren en mogelijk gaan er nog kwalijker zaken plaatsvinden onder zijn ‘leiding’.

Ook wij hebben de neiging om alles en iedereen de schuld te geven van ons falen. Daarmee tonen we ons gebrek aan leiderschap en zijn daarmee niet in staat iets op te lossen. Ik zeg wel eens: “Degene die je de schuld geeft, geef je de macht”.

Beter is het als leider over zo veel mogelijk zaken de verantwoordelijkheid te nemen en zelfs de fouten van anderen als jouw fouten te bestempelen. Daarmee geef je aan, dat je leider bent over alles wat er gebeurt. Dus trek de verantwoordelijkheid naar je toe en neem hiermee de mogelijkheid om de toekomst te beïnvloeden.

Wouter Bos en Nout Wellink hadden beter kunnen zeggen: “Blijkbaar heeft deze crisis onder mijn verantwoordelijkheid kunnen ontstaan en heb ik de fout gemaakt dit niet tijdig te zien. Ik ga er alles aan doen om te voorkomen dat dit ooit nog kan gebeuren”.

Welke verantwoordelijkheid gaat u naar u toetrekken om uw leiderschap te tonen?

Bij leiderschap gaat het niet meer over vaardigheden. Je zou de vergelijking kunnen trekken met “kunnen schilderen” en daartegenover “een echt kunstenaar zijn”.
Leiderschap is wat mij betreft Kunst met een grote “K”. Vandaar ook mijn belangrijk event in Frankrijk: The Art of Leadership.

Een voorbeeld van ultiem leiderschap: waar gebeurd!

De leider van een kudde olifanten is de matriarch, het oudste vrouwtje van de kudde. Zij leidt haar kudde naar voldoende voedsel en water: een olifant eet 500 kilogram voedsel en drinkt 200 liter water per dag.
Op een gegeven moment geeft de matriarch een teken en begint te lopen. Het lijkt dat er nog voldoende voedsel is, maar binnen enkele weken zal het weer omslaan; dan zal het te laat zijn om nog te vertrekken. De andere olifanten, grote, kleine, gezonde en zieke, volgen de matriarch als vanzelfsprekend en beginnen een barre tocht door de woestijn, 300 kilometer lang. Tijdens de tocht vallen er slachtoffers: de te kleine en zieke olifanten halen het einde van de reis niet. Ook tijdens de tocht door de woestijn komen zij de resten tegen van de olifanten die zij op eerdere tochten hebben moeten achterlaten. Olifanten zijn emotionele beesten, dus afscheid nemen doet pijn en ook de botten van overleden familieleden worden herkend. Het is dan ook een feest als de kudde olifanten de andere zijde van de woestijn bereikt, een vruchtbaar gebied, want de regentijd is net aangebroken.”

Allereerst zien we de matriarch als leider een belangrijke eigenschap gebruiken. Door je ratio en je intuïtie in evenwicht te brengen, ben je in staat beslissingen te nemen vóórdat een crisis ontstaat. Weet je de volgende stap te zetten, voordat het al bijna te laat is? (Een volgende keer in mijn blog gaan we daar dieper op in: Want … hoe doe je dat dan?). We zien leiderschap bij de matriarch ook op een ander punt. Was ze een manager geweest, dan was ze gaan aansporen, motiveren, coachen, aanspreken, opjagen, uitleggen …. etc. Nu gaat ze op pad en anderen volgen als vanzelf: ultiem leiderschap. Hoe komt dát dan?

Vanaf nu wil ik jullie inspireren op het gebied van leiderschap en alles wat daar mee te maken heeft. Leiderschap heeft ook alles te maken met verkopen op topniveau: Hoe neem je de klant als vanzelf mee naar de voor hem/haar beste oplossing?
Iedere zondag een nieuwe blog!